中联重科的特色内控

内控与风险管理的思路很重要。思路对了，风险管理就能够为企业的发展保驾护航。中联重科内控与管理风险的思路是“目标——风险——控制”。这个思路的核心就是，中联重科内控与管理风险始终要围绕公司的战略目标“做文章”，要与公司的发展战略保持高度一致。做到了这一点，公司的内控与管理风险必然会有与企业发展相匹配的特征，两者是相辅相成的。

中联重科的发展经历了一个从产业化到规模化，再到全球化发展的几个承前启后的阶段。每个阶段都有我们具体的战略目标，战略目标不同，阻碍我们实现的风险也不一样，需要采取的内控与风险管理的方式也就有差异。但由于我们的战略目标呈现的是一种承前继后的特征，与此对应我们的内控与风险管理也就体现出相应的成长特征。

 

所谓“破土萌芽”阶段的内控与风险管理对应的是企业的产业化发展阶段，其特征是内控与风险管理工作在企业刚刚起步，关注领域主要集中在财务风险控制。

 

“蓬勃发展”阶段的内控与风险管理对应的是企业规模化发展阶段，其主要特征是从内控与风险管理工作从组织架构上确定了多个内控部门（如审计、财务、普查、信息化、人力、法务、持续改进等），形成了一个多维度相互联动的内控部门群，内控与风险管理制度不断完善，流程更加顺畅，内控与风险管理队伍不断壮大。

 

“参天大树“阶段的内控与风险管理对应的是企业全球化发展初步阶段，主要特征是导入国际先进的内控与风险管理方法，实现公司内控与风险管理工作“质”的提升，主要体现在组织机构上，成立了专门的风险管理部，并在公司CEO办公会下设立了公司风险控制委员会、公司全面风险管理领导小组。在风控线、财务线、审计线、督查线‘信息化线和人力资源线实现了总部向经营单元的委派制。。在风险管理模式上形成了“点、线、面”三位一体的风险管理模式。在制度体系上，《中联宪章》的出台优化了中联重科内控与风险管理体系，三级制度体系真正形成。在管理流程上，制定了公司内控与风险管理的基本流程。在专门的内控与风险管理队伍上也逐步实现了“量”和“质”的双提升。

 

“力争标杆”阶段的内控与风险管理对应的是企业全球化发展深化阶段，主要特征是迈出了企业内控与风险管理标准化建设的步伐，即严格对照规范的标准化要求，坚持“适应性原则”，充分考虑公司实际，对中联重科内控与风险管理进行了全面的“对标梳理”，查漏补缺、纠偏补正，逐步实现内控与风险管理由“走便步”向“走正步”的转变。

  所以，从一般意义上来说，是内控与风险管理成就了企业的发展；但从另一个角度来说，是企业的发展成就了企业内控与风险管理的不断完善。

 

首先中联重科的内控建设坚持了“适应性原则”，紧密地结合公司的战略需求开展，因此中联重科的战略特点就决定了企业的内控特点。而中联重科的战略内容之一就是始终关注主业，只做工程机械，因此中联重科本身的工程机械特征明显，那么根植于这种环境中的内控也自然高度契合了工程机械的行业特点。

其次，中联重科的内控建设，无论是从关键业务流程框架的确定上，还是在关键风险点的提取上，以至最佳控制实践的确定上，都充分考虑了工程机械的行业特点。比如信用销售方式的选取，在工程机械行业是操作惯例，但放在其他行业可能就是因风险巨大而不能接受的方式。

再次，为了实现我们的内控建设不脱离行业，我们确立了“全员参与原则”和“分步融合方法”。通过全员参与内控建设，集中全员的智慧，营造一种文化，保障我们的内控不失我们工程机械企业的本色。通过分步骤实现内控与其他业务流程的融合，使内控嵌入我们的业务，从而保证我们内控的行业特色。

 

内控考核与问责的确是内控工作的驱动力。为了保持这种驱动力，我们采用了“制度+流程+机构”三位一体的考核与问责机制。首先我们从制度上进行了规定，其次从流程上进行了固化，最后从机构上进行了保障，实行考核与问责职能相分离，考核由公司考核委员会进行，问责由公司督察部门执行。

通过考核机制的运用，有效保证了企业的稳健发展。主要体现在全体员工的风险控制意识逐步加强，实现了“要我控”到“我要控”的转变；风险控制文化逐步丰富，公司治理良性循环逐步形成。

对于如何完善考核方法，我们还在探讨中。但我觉得内控工作的动力源更多源自公司三种需求，即对股东负责的需求、参与国际竞争的需求和提升管理水平的需求。

 

风险控制委员会是中联重科CEO办公会下设的常设委员会之一，现在叫公司风险控制领导小组，主要负责对公司的重大风险控制策略进行决策。其运作机制可概括为以下几个方面：

第一，从委员会的成员组成来看，公司的风控、财务、营销、审计、人力、考核委员会等内控关键部门是该委员会的主要组成成员，范围覆盖人、财、物全方位的职能管理范围。

第二，从运作形式上来看，委员会主要以“联席会议”和各线“日常联动机制”的形成，进行风险管理措施的决策。

第三，从决策机制上来看，一般情况下委员会实行“全体成员一致通过”的决策原则，特殊情况下实行“2/3多数通过”的决策原则。

 

中联重科的风险评估做法可以概括为以下几点：

第一，坚持自评为主、他评为辅的原则；即主要由公司各部门对各自业务领域的风险进行自评，充分利用各部门的专业能力，确保风险点的识别准确，风险评级合理。同时，公司风险管理部门根据各部门的自评结果，确定抽查范围，进行复核评估，以防止各部门进行自评时出现不合理的主观倾向。

第二，评估频率上，实行“定期全面评估与不定期专项评估相结合”；即公司风险管理部门每年组织一次全业务流程的拉网式风险识别与评估，对公司实行全面的“风险体检”；同时，风险管理部还对日常监管到的重大专项风险，进行及时的深入调研和评估，确保重大风险被及时提示。

第三，运用定量与定性相结合的评估方法。我们对于所有重大风险的评估，均从“发生的可能性”和“危害程度”两个维度，分别进行定量分析和定性分析。同时考虑风险的补偿措施。综合考虑最终确定风险等级。

第四，以流程为风险评估的载体，实行“顺藤摸瓜”式的评估方法，确保所有重大风险无遗漏地被识别。

 

控制成本与效益的综合平衡，是内控与风险管理的重要目标。不计成本地进行风险控制，本身就是个大风险。这也是中联重科进行内控与风险管理必须谨慎的一个“陷阱”。

上市公司必须控制内控建设成本，但这个成本不是看绝对值，而是要看相对值，以及相对值的变化趋势。从人力成本来看，目前中联重科的风险人员队伍绝对数量大，但要注意的是，一方面中联重科风控人员的配置也是随着企业规模的扩大逐步增加的，而且风控人员的增速相对于企业规模的增速是逐年递减的；另一方面我们也要看到随着队伍的扩大，实现了风控人员较细的专业化分工，极大提高了风险效益。总之，只要是与企业发展规模相匹配的控制人员配备，随着企业规模的扩大，风险控制的成本仍然遵循边际成本递减的规律。

当然，我们也在采取系列措施，如提高内控与风险管理精细化水平、提高风控人员的工作效率，来逐步降低内控建设的相对人力成本。

作为一个子公司众多的大型跨国企业，中联重科在完善内控建设方面遇到过哪些较大难点？

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