苏豪集团： 两条主线、六大战略

经过三十多年的努力，苏豪控股集团已经有了比较良好的发展基础。一是资产质量总体较好。集团参股了华泰证券、省国际信托、省信用再担保、紫会财产保险、江苏银行、中原证券、东海期货、江苏紫金农村商业银行、成都银行等一批金融证券公司，为集团提供着较好的投资收益。企业负债率低于60%。二是业务板块初具特色。苏豪控股集团主营贸易、投资、文化、地产四大板块。贸易板块列全国500强；投资集团已获私募股权基金牌照；文化板块是省政府重点扶持的文化传媒企业之一，拥有省文交所、传媒集团、爱涛文化等平台；地产板块持有40余万平米的办公、商业不动产，除自用外，年租金收入近亿元。三是骨干企业具有一定的影响力。弘业期货股份公司是我省排名第一和全国一流的品牌期货商，拥有43家营业部、网点布局全国第二，拥有行业内第一家国家级博士后工作站。弘业股份是江苏省外经贸行业第一家上市公司，天泓集团已经成为国内百强知名汽车销售企业。

集团发展也存在一些突出问题，比如制度建设比较滞后，管理水平不高，去年发生了纺织进出口风险事项；人才建设停滞，成为企业发展的瓶颈；整合融合不到位，企业文化建设跟不上：主业的核心竞争力不强，转型升级的任务十分迫切。为此，我们自2014年以来，提出要树立正确的政绩观，把效益与质量放在经营工作的首位，不看“面子”看“里子”，不一味追求规模，加大考核效益情况力度（包括EVA考核），明确提出“一任接着一任干、不折腾、不提口号”，在保持工作延续性的基础上，一手抓经营，一手抓改革。

我们认真开展调查研究，对集团各方面情况进行深入分析，形成了三个基本判断。

 第一个基本判断是：集团通过大力推进内部资源整合，在稳健绎营的基础上．把相对分散的业务逐步归结为贸易、投资、文化、地产四大业务板块，总体上符合集团未来发展方向。

 第二个基本判断是：集团的重组整合已经取得了阶段性成果，但在管理、业务、文化等方面还存在整合未到位的现象，应该在深度融合、业务经营、企业文化建设和体制机制创新上实现新的突破。

 第三个基本判断是：在十八届三中全会提出全面深化改革的大背景下，集团已经具备了进一步深化改革、加快发展的内外部条件。根据省委、省政府及省国资委关于深化国企改革的意见，及时制定了《集团进一步深化改革促进持续健康发展的指导意见》，提出了集团改革发展的指导思想、总体原则和七大任务，从治理结构、战略定位、发展动力、风险防范、人才队伍、企业文化、党风廉政建设等方面提出了明确要求，同时改革了重要子公司经营业绩和党风廉政建设考核办法，突出业绩考核。我们针对国内外经济形势的变化及转型升级的要求，从工作目标和工作内容出发，把四大业务板块进行了战略发展定位，概括为四句话，即：内外贸易供应链的优秀管理者、投资领域域价值链的优秀创造者、文化产业融合链的优秀实践者、房地产业健康链的优秀打造者。

 在近两年时间里，我们着力推动集团在现代企业制度建设、人才队伍建设、企业文化建设和党的建设上下功夫，为企业深化改革、转型升级夯实基础。一是在现代企业制度建设上，我们从构建科学、严谨、高效的组织架构、管理体制和运营机制的要求出发，着力规范企业法人治理结构，界定了党委会、董事会、经营层的决策边界，赋予经营班子更多的经营决策权，理顺了集团总部和二级公司的管理体制，建立了“1总部+8子集团”的母子司管控架构，将120多家三四级企业整合到 8家子集团管理。集团总部定位于协同管控中心，强化“统”的功能，实行集中管控，主要履行战略管理、协同运营、财务资金管理、人力资源管理、企业文化管理以及为子集团服务等职能；子集团定位于业务运营中心，强化“分”的职能，实行分散管理，着力构建治理结构完善、经营主业突出、核心竞争力较强、管理精干高效、风险防范可控的经营主体。我们按照精干、高效的原则，对总部职能部门进行调整，增加了董事会办公室、法律部、贸易管理部、风控部等部门，充实了财务审计力量，梳理并明确了各部门的职责。

二是在制度建设上，按照经营管理制度化、制度流程化、流程信息化的原则，制订或修改完善了基础管理、财务会计、内部审计、投资管理、资金管理等40余项制度，弥补了许多管理空白点，弥补了过去的欠账，覆盖集团生产经营管理的各个方面，为历年来制度建设之最。三是在人才队伍建设上，坚持“用好现有的人、稳住关键的人、吸引急需的人、储备未来的人”的用人理念，在全集团范围内遴选后备人选，提拔、交流、轮岗、引进了一批干部，为近年之最，已经实现了总部部门之间、总部部门与子企业、子企业与子企业之间的全面流动。四是在企业文化建设上下功夫，动全体员工献言献策，正在凝聚集体智慧，重新定义集团的核心价值观和企业精神，为SOHO赋予集团重组之后的新内涵。五是在党的建设下功夫，制定了党委落实主体责任、纪委落实监督责任、党风廉政建设“一岗双责”实施办法等一系列制度，将党风廉政建设与业务工作同部署、同检查、同考核。加强了纪检监察工作，各子公司纪委监察室专职人员基本到位。

 在发展上，我们在今年半年经济工作会议上提出了全面转型升级的目标任务和工作要求，并提出了一些工作思路和举措。我们认为，集团业务板块基本处于一般竞争性领域，粗放式的经营管理已经越来越难以为继，只有把转方式、调结构、抓创新摆在更加重要的位置，才是稳增长的根本之策。转型升级是形势所迫、自身所需，我们必须在加快转型升级中实现平稳健康可持续发展。

 

“十三五”发展思路和初步想法

 今年以来，我们把谋划“十三五”发展放在突出位置，从年初就制定了编制“十三五”发展规划的方案，落实到集团每个业务板块、每户子公司。集团成立了以专家教授为主体的专家委员会，提供外脑支持。

 初步思考“十三五”期间”的工作作力点是深化改革和转型升级，我们所有工作都将紧紧围绕这两条主线。

 一是改革创新战略：体现创新发展理念。控股集团推进改革明确将定位确立为一般竞争性国有资本投资公司，集团管控要逐步向管资本转变，“十三五”期间乃至更长一段时间，要把资产证券化作为整个集团的重点战略来推进落实，充分合理运用资本市场，提升企业的运营水平和赢利能力。未来五年，重点是推进上市提升资产证券化水平，通过控股和参股一些上市公司，提升企业的现代管理水平，提高资本的流动性，增强集团的活力、影响力、抗风险能力。进一步在完善公司治理、健全现代企业制度上花力气，在推进企业股权多元化、混改、上市等方面取得成效，在薪酬制度、激励约束机制上有所突破，在产品、市场、商业模式、服务创新上下功夫，真正实现体制机制创新，激发企业活力，扩大国有企业影响力。

 二是转型升级战略：体现绿色发展理念。推动控股集团逐步向国有资本投资公司转型；围绕战略性新兴产业和环保生态产业，进一步提高投资金融板块核心竞争力；建设贸易统一服务平台，推动贸易板块逐步从代理型向综合服务型转变；加强营销团队建设，以客户为中心，抢抓定单，强化服务，提档升级；推动文化与金融、贸易的结合，拓展文化

板块发展空间；加快地产板块向健康养老产业转型。

 三是融合发展战略：体现协调发展理念。在内部资源整合上功夫，进一步推动集团内部的产业融合和协调发展；在管理提升上下功夫，进一步统一制度、统一规则、统一流程，着力防范风险；在企业文化建设上下功夫，进一步塑造和培育集团的核心价值观，加快全集团的文化融合；在人才队伍建设上下功夫，进一步促进集团范围内的人才全面流动与融合。

 四是企业国际化战略：体现开放发展理念。以建设国际化企业为目标，以国际贸易为基础，．以“一带一路”国家战略为机遇，积极“走出去”发展。建立境外投资平台，以江苏金融控股（香港）司为依托，提升境外投资能力；建设海外服装生产基地，提升缅甸、柬埔寨等国家的现有工厂办事处规模实力，提升集团接单能力，服务全集团国际贸易需求；健全期货海外分、子公司，以收购等方式加快拓展发展空间，提升期货公司的国际国内竞争力；设立英、美中国文化中心，将产品与文化相结合，争取客户市场；加快运作“一带一路”投资基金，特别是在“一带一路”沿线国家寻找贸易和投资机会。

 五是富民强司战略：体现共享发展理念。以稳健经营、稳定增长为目标，力争主要财务指标高于全省GDP增长速度，完成好省委省政府交办的各项任务；完善子公司的薪酬分配与激励约束阢制，建立职工工资福利与企业发展同步的增长机制，探索针对技术骨干和业务骨干的股权、期权激励，让广大职工分享集团改革发展的成果；认真履行国有企业的政治责任和社会责任，力所能及地做好公益、扶贫和慈善事业，树立省属重点骨干国有企业的良好形象。

 六是党建强基战略：体现党对国有企业的领导。突出抓好基层党组织建设，切实发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用；突出抓好干部队伍建设，坚持“用好现有的人、稳住关键的人、吸引急需的人、储备未来的人”理念，把能干事、会干事、好共事的人才推荐出来、培养起来，问时培养和引进具有国际化视野的人才，办国际化的企业，创造良好机制让人才留得住、用得好、发挥作用；突出抓好党风廉政建设，进一步落实各级党委的主体责任和纪委的监督责任，切实做到开前门、堵后门，全力保证集团在阳光下稳健发展。

 “十三五”期间，我们要实实在在地做些事情，初步考虑的“333 1”重点工程，在诸多的行动计划中明确十项工作作为重点工程，在“十三五”期间必须完为企业的转型升级提供新支撑，为各业务板块增添新亮点，为集团发展创造新的竞争优势。

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